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王健林:应战互联网与治理大公司病

时间:2014-3-14 来源:新浪房产 作者:佚名 点击数:点击数:12804 我要评论(0)
2月17日上午10点整,北京CBD万达写字楼25层会议室。听到门外传来一个熟悉嗓音,万达一位高管抬起手腕,看了看表,“董事长总是很准时。”话音刚落,王健林走了进来,他刚刚结束和随行人员的工作交谈。与其他万达员工一样,他身着整洁的深色西装,配以浅色领带,尽管面带微笑,脚步轻捷,却依然像随身携带威严气场。每个人都站了起来,握住他伸过来的手……

2月17日上午10点整,北京CBD万达写字楼25层会议室。听到门外传来一个熟悉嗓音,万达一位高管抬起手腕,看了看表,“董事长总是很准时。”话音刚落,王健林走了进来,他刚刚结束和随行人员的工作交谈。与其他万达员工一样,他身着整洁的深色西装,配以浅色领带,尽管面带微笑,脚步轻捷,却依然像随身携带威严气场。每个人都站了起来,握住他伸过来的手。

2013年,这位据说“最烦别人称他首富”的万达掌门人忙碌而高调。当他在青岛东方影都开出奥斯卡级别的PARTY时,长白山项目已迎来8万游客,武汉的电影秀和西双版纳的度假区也即将开场。万达广场这一年扩张至85座,已经四城布局的万达城则显示,在生意上,王健林已经挖掘出一条宽阔的护城河。

十四年前,万达从住宅领域跃入商业地产,王健林说,那是为了追求长远发展。而现在,他说,地产业不是万岁行业,商业地产和住宅地产一样,都做不长远。为了现金流安全,万达结合地产做文化旅游。2014年是万达文化产业元年,他们决意把文化和旅游、科技相结合。“我实心实意想把文化旅游做上去”,“我不做了还要交给下一代人去发展。”

王健林语速稍快,手势频繁,如同眼前平摊着他的商业与文化帝国地图,他在上面随意拈取讲解,企图用经验和实战告诉你,如何把文化旅游业做成摇钱树,并且让别人学不来。在过去一段时间,万达收购了美国AMC院线、英国圣汐游艇和湖北、北京两家旅行社等公司,他并不吝于讲述自己的收购逻辑——AMC为东方影都助力,游艇公司是难得的知名品牌收购机遇,旅行社则直接为项目带来客源——大多收购都有助于万达城的全速推进。

在这个过程中,新的发现是,旅游产业还没有完全闭环,万达需要联合航空公司、旅行社、度假区以打造文化旅游产业链。“万达迟早会做航空公司。”王健林说。

作为“消费之王”,对于正在重构消费行为的互联网浪潮,王健林也有自己的应对态度,认为与其对它心生恐惧,不如为我所用。他相信电商发展态势会在未来2至3年减缓,并力图调整去年唯一业绩指标完成不理想的万达百货板块,倡导走定制化和自有品牌路线,同时推出万达电商,又研发创新产品万达茂,把其中的零售业态降到10%以下,而把文化旅游元素提到核心位置。

耳顺之年的王健林依然精力充沛,显现出极强的知识自我更新能力。自称“工作狂”的他每天利用零碎时间看书、上网,主要靠参加多次公司创意、设计会议获取知识,“我是很愿意交流的人,这是我的学习渠道。”他说。

面对此前盛行的阿里巴巴内部腐败丑闻,万达也越发警惕于大公司病的防范。在审计、制度设计、招商品牌等方面,万达均设置了反腐高压线,尽管深知无法杜绝此现象,王健林依然乐观,他认为与其他企业相比,万达在制度层面已经尽力做到最好。

在乐居近一个半小时的专访中,王健林讲述了他的生意逻辑,应战互联网的冲击,并且坦率谈及了企业反腐之道。 “我们内部成立审计部门,很权威,是唯一一个直接归我分管的。”他说。

新浪乐居:我们认为,过去一年,万达在商业模式、业务上建立了护城河,把自己与竞争对手区别开来,比如拥有知识产权的万达城。您同意这种说法吗?万达转做文化旅游产业是万达广场的发展遇到了瓶颈么?

王健林:我理解的护城河是建立唯一优势的商业模式,这是企业经营的最高境界,能杜绝模仿者,它的目标还是获取高额利润,因为独特就有定价权。万达城是我们想打造的独特商业模式。

因为局部地区同质化现象,目前万达广场竞争者在出现,但是,我们还感觉不到实质性的竞争压力。现在它每年依然在提速、扩张,从每年十几个到现在每年20多个个到明年26个,竣工面积从200万平米到明年目标600万平米。

不过我认为,在发展方面,商业地产和住宅地产都有时间限制,都会随城市化的完成发展到顶。美国城市化率95%以上,但中国估计到75%就是峰值。因为中国平原少,山地居民多,这些人不可能完全城市化。所以我预估万达广场再过20年就发展到峰值,那时一年可能只发展200万平米,店数还要减少。如果我的追求少一点,完全可以不去做文化旅游、科技,就做500个万达广场收摊,累计1亿面积,也可以维持公司稳定性,但万达想发展,我不做了还要交给下一代人去发展。

我希望在商业地产这样的周期性行业外,选择一个无周期性的、安全长远的行业,那就是消费、文化、旅游。认识到这个是07年、08年全球金融危机到中国,我们在各种销售收入上降低了考核目标,结果发现没有任何变化。后来知道消费受经济周期影响,还需要1到2年的传导周期。

现在做文化旅游板块,如果拿现金流买地,回报周期长,风险很大。我们想投入100亿现金,有70亿来自房地产,其他钱来自银行贷款,且越少越好。所以做文化旅游一定要绑定地产,也因为有文化旅游的概念,我们拿地更便宜,更好卖,现金流比商业地产更多。但不是说我就编一个文化旅游的故事来搞房地产,我是为了文化旅游的安全性搞房地产,地产是我行家里手,我实心实意想把文化旅游做上去。其实全世界搞旅游的跟房地产结合是极少的,未来万达会减少地产比重到50%以下,毕竟地产也不是万岁行业,是周期性阶段行业。

新浪乐居:转向这一新领域,你甩开对手的底气在哪?

王健林:我们定了几个基本思路。一是传统文化旅游的路子。前几年就是这样,像长白山项目,还是选资源好的地区,比别家多开几个酒店,新建商业街,它没有跳出传统文化旅游的本质。

2014年是万达文化产业元年。现在武汉电影乐园和汉秀两个项目完全跳出了传统,把文化旅游跟科技结合,科技含量和知识产权就是护城河。

万达有特种设备研究所和制造厂家。现在一个汉秀里就有二三十个专利。比如水下设备,我们是全世界第二家掌握专利的公司。美国有家公司可以做水下密闭系统,它1500万美元卖给澳门项目,我们去买要价到4500万美元,逼的我自己研发,花了一年多,最后总成本才1000万美元。

二是大投入,大产出。武汉两个项目60亿投资,年收入肯定过10亿,至少有50%到70%净利润。同行很多人不敢做,因为电影娱乐科技和秀是世界高端,很复杂,一般人整不了。当然我能做也是因为之前做过大产业项目,特别是长白山,政府觉得不错,就愿意给地。明年西双版纳,南昌万达城开业,我相信万达会形成一股旋风,到时候各地政府趋之若鹜。它不可能像万达广场建那么多,但在国内建10个、8个是可能的。

三是多要素的组合拳,核心是人才问题,它需要企业老板宁可5年不赚钱,慢慢磨。我们做了4,5年,才刚有人才团队的雏形,主要靠挖人。主题公园就挖迪斯尼,我们副总裁是迪斯尼的副总裁。做电影娱乐科技,我们去美国看雏形,重金请人过来,做成几个以后自己也学会了。

万达的文化产业模式,都是打造唯一性的尝试。长白山去年第一个雪季8万人次,比亚布力多60%,今年估计超过15万人。武汉项目我给他们下的指标是开业半年票必须卖完,要造成供不应求局面。

我们做文化旅游,外面有很多评价,万达有个特点是少说多做,一般做成了才说。我出来一个园子,每年就几十亿收入。这也是为中国服务业从观光到度假的转型做创新,让人到一个地方就沉下来,没有3天玩你走不了。

新浪乐居:万达城的关键手艺活有两个途径获得,一是你们自己研发,一是靠并购获得。看起来过去的并购都是为了运用到万达城的大平台上,从AMC到最近两家旅行社的并购,你的每一单背后都对应什么意图?

王健林:AMC并购时我们还没想到要贡献于万达城,那时没有安全看清它的附加值,只是想把院线规模扩大。收购时70%的市场声音质疑我。现在我投资了7亿多,用1年零4个月拿回4亿现金,股票值15亿。拿现金去还债,负债率降低,评级更好,股价更高,再增发股票。这样一循环AMC就变得良性了。现在我们还了5亿多,还剩13亿多负债。

AMC的并购为青岛东方影都打了基础,它是万达唯一一个前期策划花5年才启动的项目,起初还是在大连设计的。这5年策划看明白很多东西。当时东方影都设计请的是广电院,现在的产业园区设计等核心设备都是全世界联盟的。我到美国看他们的动漫机房,就像咱们的通讯公司,几千平米,机子连在一起。关于设备,我们和世界最牛公司合作,一年多谈判,选了英国松林公司。如果前几年开工,哪有现在这么成熟。

新浪乐居:并购圣汐游艇对万达有什么帮助?

王健林:游艇并购产生的附加值不大,目前还没看到边际效应。当时我们在大连,青岛,三亚规划了游艇俱乐部,建三个游艇码头的钱就是买公司的钱,觉得与其花那么多钱买艇不如直接买公司算了,公司也不亏损,且它是全球知名品牌,以后想买还不一定有机会。

我们不是买什么都有机会的。比如奢侈品牌。像德国伊丝卡塔女装品牌,它破产来拍卖,我们想买,投了1亿欧元,人家还不卖给我们,卖6000万欧元给当地一个公司,他们担心卖给中国公司奢侈品牌意义会流失。

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 录入:宋雯 责编:宋雯

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