第一，思考未来5年内公司的商业模式和产品的定位。
中国房地产行业至今约有20年的历史，以1998年为界限，前十年是“项目年代”，后十年是“公司年代”。1998年以前的房地产公司大多规模较小，运作的项目不多，因此更多的注意力集中在追求单个项目的最高利润率，而不过多考虑产品的定位，产品的系列化和标准化，更不深入考虑公司的商业模式，不深入考虑住宅开发业务和持有型物业的平衡点；1998年以后的房地产公司则更多地关注公司层面的战略、商业模式、产品定位等，目前位列行业TOP10的公司就属于关注公司层面较多的成功企业。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构及系统中去则是商业运作的一部分。商业模式是什么？用一句话说就是你准备怎么挣钱。设计商业模式要回答三个最基本的问题：1、你的顾客是谁？2、你准备向他提供什么样的产品或服务？3、他为什么愿意付钱，也就是让顾客付钱的逻辑是什么？
对于房地产公司而言，设计商业模式同样要回答前述的三个最基本问题，而且在设计完成后，应该在一定时期坚决执行既定战略。目前房地产行业TOP10公司大多采取住宅开发和持有型物业相结合的商业模式，区别在于“平衡点”的选择不一样，而万科是目前房地产行业TOP10中唯一一家坚持以纯粹住宅开发为商业模式的公司。万科选择此模式自然有它的考虑，应该主要包括：公司具备20年积累沉淀下来的住宅开发专业人才优势；公司不愿意承担持有型物业需要长期经营管理的风险；因持有型物业利润率较低，公司希望坚持获得住宅开发的比较利润率优势；公司希望在几年内冲入世界500强。
但是，万科目前的商业模式定位是由于20年积累沉淀下来的领导力、专业化经营理念、组织优势、专业人才、规模经营等历史优势形成的，万科人认为万科完全可以依靠上述优势规避住宅开发模式的固有风险，平滑住宅开发业务固有的“交钥匙”结算方式带来的公司业绩振荡。那么，TOP10其他的企业为何不完全追随万科的模式呢？显然，各自公司的历史道路不一样，“沉淀”的内容不一样，其他公司可以学习万科在公司经营、住宅开发方面“沉淀”下来的知识和经验，但完全没有必要复制一模一样的万科。各公司应该根据自身的优势和劣势，决定各自的适合道路，在住宅开发类业务和持有型房地产业务之间寻找合适的平衡点，而且这个平衡点也不是一成不变的，需要根据公司发展阶段动态调整。
房地产公司应该经常从公司层面思考，现有的商业模式是否就是未来5年符合公司自身优势的商业模式？现有的产品是否就是未来5年符合公司战略的产品？如果是，应该如何做？如果不是，又当如何？
第二，提升产品细节和流程的标准化程度，提高效率，避免风险。
公司经营管理的标准化是非常重要的，可以有效地规避风险，提高工作效率。具体而言，房地产公司标准化应至少包括两个方面，即产品的标准化和流程的标准化。研究万科的产品，可以发现万科非常强调产品的可复制性，万科的产品系列化非常明显，其产品细节的标准化非常高，甚至不鼓励某些高成本或高风险的“创新”，比如“四季花城(查看地图)”、“金域兰湾”、“假日风景”等产品系列在中国大陆南北地区都多次成功复制。研究万科的流程和管控体系，还可以发现万科的各级子公司和各级职能部门在流程制度方面的标准化，各级经理人都比较清楚各自的权限、各层面的后台支持部门、各层面业务领域(查看地图)的流程等。
第三，实施更加严格的“区域聚焦”战略，扩大区域经营规模，提高市场占有率。
根据美国、日本的经验，大型房地产企业的市场占有率，比如日本和美国的前五强分别是17.5%和20%，而目前中国前十大房地产企业市场占有率不足8%。2006年和2007年万科的市场占有率分别是1.35%和2.07%。从行业趋势看，中国的房地产行业集中度也会逐步提高，由“春秋时代”走向“战国时代”。但是，提高市场占有率，并不是盲目在全国各城市扩展业务，而是要区域聚焦，扩大特定区域的规模。
“帕尔迪”(PulteHome)、LennarCorp.、KBHome、HortonD.R.等美国龙头房地产企业的资产周转率都在1倍以上，在国内房地产企业中，“万科”的周转率为0.56倍、“招商地产”0.41倍、“金地”0.31倍，A股上市公司中周转率最高的“美都控股”也只有0.65倍，美国房地产上市公司平均的资产周转率为0.45倍，比国内A股地产公司的均值0.29倍高出50%。之所以出现中国房地产公司周转率大幅低于美国同行业公司，有经营管理水平的差异，有顾客需求的差异，但一个重要原因是中国的土地出让、用地规划、设计规划、房屋预售、物业管理等房地产管理制度与美国的相应制度差异决定的客观情况。面对各地顾客的差异化、面对各地区主管部门具体要求的差异化，就要求房地产公司必须区域聚焦，城市聚焦，甚至聚焦到大城市的某个“区”。只有这样，公司才能够实现在特定区域的项目周转率的最大化，才能实现在特定区域的项目规模持续扩大，才能实现在特定区域的市场占有率持续扩大，进而才能实现在全国范围的规模化运营，提高全国范围市场占有率。“大不一定强，但不大一定不强”，公司经营必须实现规模效应，这一规则同样适合房地产行业。
需要说明的一点是，公司经营的层面必须把握好各方面的“均衡”及“和谐”，发展才能持续而健康。不能为扩大经营规模而盲目追求某些特定区域以及全国范围规模的“大”，要“以销定产”，在对顾客需求趋势、自身资金实力、财务安全和自身经营能力等有准确判断之后，再决定自身的合适规模。
第四，沉淀和培养核心竞争力，进行阶段性完善和调整。
笔者曾经向一个知名地产分析师提出问题：为什么投资者比较信任万科？万科与其他房地产公司相比较的优势在哪里？他的回答是，因为万科是有“沉淀”的，万科完整地经历了中国房地产的高峰和低谷，在资本市场的促进和约束下，万科已经形成了万科的核心竞争力———持续的学习能力。
回顾万科的历史，万科的核心竞争力的确实是“沉淀”出来的，而且是在“敌人”和投资者的“帮助”下沉淀出来的。
“敌人”是指1994年的君安证券。在1994年发生了著名的“君万之争”，君安证券对万科发起了一场阻击战，在公开媒体刊登《告股东书》和《改革倡议》，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务。历史过去多年，虽然胜负早已成定局，但是，说句公道话，当年的万科可以成功反击君安，但接下来的十多年光阴里，万科的专业化调整思路的确与君安提出的思路一致，多元化的万科(地产、商业、工业、文化)一步步做“减法”，成就了今天专业化的万科。那场君万之争好比一针“疫苗”，万科从此醒悟、下定决心走向“专业化”商业模式，甚至专业到极致，只做纯粹的住宅开发。